Unternehmen haben aus der dot.com-Krise gelernt: Sie bauen nicht einfach nur querbeet ab. Sondern auch auf. "Wen brauche ich wofür?" Diese Frage rückt in den Fokus, sagt eine globale Deloitte-Studie zur Strategie in der Krise.
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Gesucht und nicht gefunden - in dieser Situation der Hochkonjunktur ist Talent Management, also der vorausschauend fördernde Umgang mit den im Unternehmen benötigten Kompetenzen, groß geworden. Gleichzeitig gab es Bündel von Maßnahmen (und Geld) für Employer Branding, also das Attraktivsein als Arbeitgeber.
Firmen beklagten Wachstumshemmnisse, weil sie die Menschen mit den Ausbildungen und Kompetenzen, die sie vorangebracht hätten, einfach nicht finden konnten. Dabei ging es nicht bloß um sogenannte "high potentials", es ging auch um Fachkräfte wie Mechatroniker, Buchhalter.
Jetzt ist Kostensenken Thema Nummer eins, jetzt werden wieder "headcounts" reduziert. Expansions-Stopp, "Hiring-Freeze", volle Lager, Nachfrageeinbruch - ist Talent Management Geschichte? "Im Gegenteil. Es ist auch ein Abschwungthema. Jetzt wird sogar umso wichtiger: welche Strategie, wen brauche ich wofür. Die Mengengerüste werden variabel sein, aber die Kernfrage bleibt", sagt Katja Teuchmann, Partnerin der Deloitte Human Capital in Wien. Viele Unternehmen hätten aus der dot.com-Krise gelernt und übten sich nun im Balanceakt zwischen Abbau und Aufbau. Dass bloßer Abbau querbeet in die Zukunft führen könnte, wird von den Top-Managern mittlerweile verneint, zeigen die Antworten der 326 Firmenlenker aus zwölf Ländern in der aktuellen Studie der Deloitte. Als kritisch für die Zukunft ihrer Unternehmen sehen sie mehrheitlich den offensiven Umgang mit strategischen Fragen des Talent Management als "Kapitalisierung" für die Zukunft". 42 Prozent hatten im Jänner einen Mitarbeiterabbau bereits vollzogen. Fast die Hälfte stellte schon im Jänner eine sinkende Arbeitsmoral fest.
Ins Zentrum stellen nun fast 40 Prozent quer durch die Branchen interne Entwicklung für Führungskräfte, 48 Prozent investieren in die Erweiterung und Vertiefung vorhandener Skills in den Belegschaften. 40 Prozent suchen nun nach spezifischen Talenten, 30 suchen nach erfahrenen Führungskräften. Die Stärkung der Arbeitgeber-Marke, das Scharfzeichnen der Talente-Agenda, dem Ermöglichen von Innovation und neuen, nicht traditionellen Organisationsstrukturen gehört jetzt die volle Aufmerksamkeit der Chief Executive Officers. Dem Recruiting wird allgemein keine Priorität eingeräumt, wenn, dann wird Erfahrung gesucht. Frische Uni-Abgänger (siehe Grafik) dürften es damit schwerer haben mit dem Einstieg in einen Top-Job. (Karin Bauer/DER STANDARD; Printausgabe, 28./29.3.2009)