Betriebsrat Michael Lohmeyer stimmte die Belegschaft Mitte September in einer Betriebsversammlung auf Sparmaßnahmen bei ihr und dem Wirtschaftsblatt ein. Zur selben Zeit erklärte Michael Tillian medianet, was er mit den beiden Zeitungsverlagen vorhat, die er ab 1. Oktober zusammenführt: eine „Schlankheitskur", manche Bereiche werde es nicht mehr geben, in manchen sollen Journalisten für beide Blätter arbeiten.

Cut and Grow

Dienstag dieser Woche brachte die Branchenzeitung das Interview mit Tillians eher harter denn herzlicher Parole: „Cut and Grow".

An dem sonst strahlenden Septemberdienstag nimmt sich Friedrich Santner Zeit für Öffentlichkeitsarbeit. Santner, seit 2007 im Aufsichtsrat von Österreichs knapp zweitgrößtem Verlagskonzern Styria, seit 2011 dessen Vorsitzender. Eine Schlüsselfigur beim Abgang des langjährigen Konzernherrn Horst Pirker. Eine Schlüsselfigur beim neuen Kurs der Styria. Cut and grow.

Nach einer Stunde Interview eine große Runde durch Santners erstes Betätigungsfeld. Die Anton Paar GmbH, Grazer Technologiekonzern, globaler Player, Weltmarktführer in der Dichtemessung von Flüssigkeiten. Bier, Wein, Coca-Cola.

Schwiegervater Ulrich Santner hat den Forschungsriesen mit Weltgeltung aufgebaut. Schwiegersohn Friedrich, der bei der Heirat 1981 den Namen Santner annahm, verfünffachte in zehn Jahren Umsatz und Mitarbeiter.

Klingt nach einem, der es der Mitwelt beweisen will. Menschen, die ihn kennen, befreundet, neutral, verfeindet, beschreiben den 52jährigen Steirer aus dem oberösterreichischen Gmunden als ehrgeizig. Sehr ehrgeizig.

„Ich hab nie vorgehabt, in dieses Unternehmen zu kommen", sagt der Marathonläufer ganz oben im eher zweckmäßigen denn design-chicen Paar-Hochhaus in Grazer Industriegebiet, zwischen Rollerdiskont, Plabutschtunnel, Reit- und Autohandel. Hemdsärmel, die Krawatte blieb im Schrank, klein, drahtig, so kurzes wie dichtes graues, einst blondes Haar, blauer, fokussierender Blick. Mit sehr ruhiger Stimme sagt er, er „habe das Leben immer auf mich zukommen lassen." Bei Paar, der Styria, auch für den Vorstandsvorsitz der Steiermärkischen Verwaltungssparkasse fragte ihn jemand, ein anderer, ob er Aufsichtsrat bei Sturm Graz sein will. Wo er, wie an all den Punkten, sehr aktiv mitmischt, wie man in Graz zu berichten weiß.

Santner räumt ein, dass er „was gestalten will". Und scheint doch sehr bemüht um ein ein Bild der Gelassenheit: „Wenn ich morgen rausgehe, und ich bin's nicht mehr und wer anderer macht's, ist's auch okay." Business Plan? „Jedes Jahr freuen wir uns, welchen Blödsinn wir geplant haben." Wachstum? Ergebe sich aus dem klugen Forschen und Entwickeln der Mitarbeiter.

Noch ein Bild ist ihm offenkundig wesentlich: großer Betriebskindergarten, das ganze Jahr offen für den Nachwuchs; jeder Mitarbeiter als Angestellter beschäftigt („arbeiten tun alle"); jeder Mitarbeiter, der zu ihm kommt, sei für ihn ein „Kunde".

An der Belastungsgrenze

Psychologie hat Santner studiert. „Viele glauben, als Psychologe könne man die Menschen durchschauen oder womöglich sogar manipulieren. Irrtum. Es geht vielmehr darum: Mag man die Menschen?" Ja, er mag sie, sagt er. „Mag man Menschen, fühlt man Zuneigung zu ihnen." Und hat man die, will man wissen „wie der tickt". Santner tickt offenbar nicht immer im selben Takt, vielleicht kommt das auch darauf an, wo und wie man zu ihm steht.

Styria-Kenner berichten von massivem Druck des Aufsichtsrats auf den Vorstand, der diesen Druck nach unten weiterleite. Sitzungen des Aufsichtsrats gingen an und über Belastungsgrenzen von Teilnehmern.
„Überhaupt nicht", sagt Santner ganz ruhig: „Das ist ein sehr kollegiales Organ, das in großer Wertschätzung miteinander arbeitet. Wir haben bestes Einvernehmen, auch mit Betriebsräten, mit denen wir letztens sogar gemeinsam abgestimmt haben." So harmonisch klang der Betriebsrat in der Presse nicht.

Horst Pirker hat aus einer defizitären Styria einen überregionalen Konzern geformt. Der Muskel Kleine Zeitung, Marktführer in Steiermark und Kärnten, finanzierte zum wesentlichsten Teil die rasche Expansion nach Wien, in Qualitätsblätter und Magazine, nach Kroatien, Slowenien. "Charme" bescheinigt Santner dem Portfolio. Nun aber gelte es einen Schritt zurück zu machen, zu fragen: „Wie gesund ist alles?" Vorgabe des Aufsichtsrats: jede Unternehmenseinheit muss nachhaltig positiv sein. Auch im Sinne medialer Unabhängigkeit, sagt Santer.

Auch in einer Konjunkturphase wie dieser. In einer Krise wie in Slowenien, wo die Gratiszeitung Zurnal24 ihre Reichweite nicht in Werbegeld umsetzen kann. Wo Kroatiens Werbewirtschaft erneut einknickt. Wird sich die Styria von relevanten Konzernsteilen trennen? Santner verneint: „Größere Arrondierungen sind nur in Krisenzeiten notwendig, wenn man über Jahre vergessen hat, seine Hausaufgaben zu machen." Er räumt ein, die Styria hätte „viel, viel früher" nachsehen sollen, „wo wir optimieren können".

Dienstleister auslagern

Nun versucht man selbst an kleineren Schrauben zu drehen: Dienstleistungen wie Anzeigenproduktion auszulagern, etwa in die neueren deutschen Bundesländer, ist gerade Thema. Bei kolportiert sechsstelligem Einsparungspotenzial. Cut, auch low.

Santner kommentiert das nicht: „Da müssen Sie die Vorstände fragen. Man sagt zwar, der Santner mischt sich operativ überall ein. Aber offensichtlich kenne ich mich nicht aus", lacht er. Die Vorstände schweigen vorerst dazu.

Santner vermisst Innovationen, wie sich Zeitungen und Magazine Geld in digitaler Form finanzieren, sagt er. Findet aber auch Konzepte wie das der Südtiroler Athesia „erfrischend und interessant", die mit Glasfasernetzen und Kraftwerken „Geld verdient, damit sie Zeitungen machen kann".

Geld verdienen werde die Styria auch heuer, verneint Santner „aus heutiger Sicht" Infos, das Ergebnis könne zwischen drei Millionen plus und unter Null liegen nach 14,4 Millionen plus im Vorjahr. „Wir werden unser Bestes geben." Dazu zählen, wie er ja beschrieb, die Mitarbeiter. 

Hier geht's zum Gespräch mit Friedrich Santner

STANDARD: Zeitungen wie die „Kleine Zeitung" und „Die Presse" der Styria kampagnisieren gegen ein Ende des Untersuchungsausschusses, bevor er die Inseratenaffäre um Kanzler Werner Faymann behandelt hat.

Santner: Für mich ist unbegreiflich, was da passiert. Dass Parlamentarier, Politiker versuchen, eine Untersuchung gegen sich selbst abzudrehen. Für mich ist unbegreiflich, wie ein Bundeskanzler sich verweigern kann.

STANDARD: Er behauptet ja, er kommt, wenn er eingeladen wird. Im Wissen, dass seine SPÖ seine Nicht-Einladung zur Koalitionsfrage mit der ÖVP gemacht hat.

Santner: Wenn es in einer Demokratie Fragen zu klären gibt, muss man selbstverständlich hingehen. Wie Herr Grasser eigentlich die Akten aus Liechtenstein selbst den Behörden übergeben müsste, wenn er so supersauber ist, wie er immer behauptet. Es scheint das Gespür abhanden gekommen zu sein, dass Anstand eigentlich selbstverständlich sein sollte. Es ist zutiefst undemokratisch, überhaupt darüber nachzudenken, den Untersuchungsausschuss abzudrehen. Insofern hat mich das gemeinsame Auftreten von Zeitungen dafür gefreut, das ist demokratische Notwehr: Mit uns macht ihr das nicht, wir passen auf die Demokratie auf. Das war ein Feiertag für die österreichische Presse.

STANDARD: Im Raum steht auch eine rechtliche, jedenfalls zivilrechtliche, Verantwortung von Faymann und Staatssekretär Josef Ostermayer. Ist das für einen Bundeskanzler tragbar?

Santner: Einen gelernten Österreicher wundert ja, wie verwundert jetzt alle tun. Selbst wenn jemand versucht hat, das nicht zu wissen: Spätestens als das Medientransparenzgesetz beschlossen wurde und im Gegenzug die Parteienförderung erhöht wurde, war normal denkenden Menschen klar: Die Differenz zwischen der alten und der neuen Förderhöhe haben die Parteien, die meisten jedenfalls, bisher über andere Quellen bekommen. Die Österreicher würde das vermutlich gar nicht so aufregen, wenn Politiker das ehrlich zugeben würden.

STANDARD: Die juristische Verantwortung?

Santner: Wie all das rechtlich zu bewerten ist, ist ein anderes Thema. Nur kann man sein Verhalten und seine Anständigkeit nicht alleine danach richten, ob es unter das Strafrecht fällt. Wenn Werner Faymann die ÖBB veranlasst hat oder veranlassen ließ, für ihn Inserate zu schalten: Dann muss er als Führungskraft soweit sein zu sagen, dass er das gemacht oder gewusst hat. Wie sollen mir die Leute, für die ich verantwortlich bin, vertrauen, wenn ich nicht so geradlinig und offen bin? Das ist der Punkt, der weh tut. Ob strafrechtlich etwas bleibt oder nicht, mögen andere entscheiden. Wenn strafrechtlich nichts bleibt, heißt das ja noch nicht, dass es in Ordnung war.

STANDARD: Wechseln wir von der Politik zur Person. Ihre Karriere nahm einen interessanten Verlauf: Vom Psychologiestudium und Erzieher im Bischöflichen Tagesheim bis zum Manager des Technologiekonzerns Anton Paar GmbH, Aufsichtsratschef des Medienkonzerns Styria, Vorstandschef der Steiermärkischen Verwaltungssparkasse und Aufsichtsrat bei Sturm Graz. Der Verlauf wirkt doch eher überraschend.

Santner: Für mich auch.

STANDARD: Sie wollen mir nicht erzählen, dass das alles Zufall ist.

Santner: Wenn wir über Zufall reden: Ich bin nicht beim CV, nicht beim BSA, habe keine Seilschaften, keine Schürze umgebunden...

STANDARD: Katholische Hochschuljugend womöglich?

Santner: Auch nicht. Ich war einmal mit 22 kurz in der jungen ÖVP. War nicht das Richtige für mich, ich wollte lieber meine Zeit mit meinen Kindern verbringen. Ich glaube auch nicht, dass ich für die Politik geeignet bin. Meine Lebensplanung hat immer wieder durch Ereignisse völlig andere Wendungen bekommen. Ich wollte eigentlich Kinderpsychotherapeut werden, habe Psychologie studiert. Neben dem Studium hab ich im Tagesheim als Erzieher gearbeitet, um meine Familie zu ernähren. Ich hab nie vorgehabt, in dieses Unternehmen zu kommen. Ich glaube, es war meine Schwiegermutter, die meinen Schwiegervater gedrängt und gesagt hat: Da ist einer, hol dir den. Ich hab immer gesagt: Als Schwiegersohn gehe ich nicht ins Unternehmen. Wenn, will ich etwas leisten, etwas beitragen. Also habe ich wirtschaftliche und technische Ausbildungen gemacht, am Wifi, an der Uni. Aber ich habe das Leben immer auf mich zukommen lassen. Und es hat sich eher ergeben, dass ich hier Geschäftsführer geworden bin. Das war nie mein Plan. Bei der Styria war es ähnlich, man hat mich gefragt. Bei der Steiermärkischen saß auch jemand da, und hat mich gefragt. Und bei Sturm ähnlich. Man muss die Geduld und die Ruhe haben, und etwas nicht wollen. Gewisse Dinge kommen dann eh von selber.

STANDARD: Aber man macht das alles doch nicht nur, weil einen jemand gefragt hat?

Santner: Eh nicht. Natürlich interessiert mich das. Wenn ich das Gefühl habe, dass ich nichts beitragen kann, mach ich's auch nicht. Ein Freund hat mich in den Vorstand des Österreichischen Freilichtmuseums gebeten. Das hab ich nach einem Jahr aufgegeben. Ich habe gesehen: Ich kann da nichts Sinnvolles beitragen. Mein einziger Beitrag ist, den Beamten auf die Nerven zu gehen und sie in den Wahnsinn zu treiben...

STANDARD: Das kann natürlich auch ein Beitrag sein.

Santner: Ja, aber das seh ich nicht als mein Lebensziel an. Ich klebe an keinem Amt. Das gilt auch hier: Wenn ich morgen rausgehe, und ich bin's nicht mehr und wer anderer macht's, ist es auch okay. Es gibt genug andere Dinge, die ich gerne tue und die mich interessieren. Mach' ich halt was anderes.

STANDARD: Aber Sie wollen schon etwas machen.

Santner: Natürlich. Ich will etwas gestalten. Mir geht es nicht um die Funktion oder den Titel, sondern um die Möglichkeit etwas mitzugestalten. 

STANDARD: Das haben Sie bei der Anton Paar GesmbH mit einer doch recht forschen Expansion vorgezeigt...

Santner: Dass ich es als Geschäftsführer nicht verhindere. Die Expansion ist ja nicht mein Werk.

STANDARD: Sie werden als Geschäftsführer doch eine Strategie, ein Ziel vorgeben, wenn sich Umsatz und Mitarbeiter innerhalb von einigen Jahren verfünffachen? Das passiert vermutlich nicht einfach. Ein Wille zum Wachstum, zum Erfolg wird wohl da sein.

Santner: Wir sind ein extrem forschungsintensives Unternehmen, geben jeden fünften Euro unseres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus.

STANDARD: Eine besondere Serviceorientierung soll da auch noch ein Stück zum Erfolg beitragen, sagen mir Menschen mit ein bisschen Einblick in Ihre Firma.

Santner: Das ist eine Grundhaltung im Haus. Die muss jeder hier haben, auch ich. Jeder Mitarbeiter, der etwas braucht von mir, ist für mich ein Kunde. Ich werde in erster Linie versuchen, etwas positiv beizutragen. Und es bin nicht ich, der sagt: Ich will jetzt 30 Prozent mehr Umsatz. Wenn die Menschen in der Forschung und Entwicklung ihren Job gut machen, bedingt das Wachstum. Der Vertrieb natürlich auch noch ein bisschen.

STANDARD: Aber einen Businessplan wird's wohl geben.

Santner: Den erstellen wir gemeinsam. Und jedes Jahr freuen wir uns, welchen Blödsinn wir geplant haben, weil das Ist-Ergebnis völlig anders ist. Planen ist das Ersetzen des Nicht-Wissens durch den Irrtum, hat ein Mitarbeiter gesagt.

STANDARD: Der Irrtum liegt unter dem Ist, üblicherweise?

Santner: Wir haben 2009 in der Krise zehn Prozent Minus gehabt. Und es würde mich überhaupt nicht aufregen, wenn wir wieder ein Minus haben. Ich reg mich auch nicht auf, wenn wir ein Plus haben. Wenn ich einen Plan verfehle, weiß ich nur: Ich habe schlecht geplant. Was eintritt, ist ja die Realität. Die akzeptiere ich in jedem Fall. Ich kann ja nicht sagen: Ich akzeptiere die Realität nicht, weil sie nicht zu meinem Plan passt.

STANDARD: Sie haben Psychologie studiert, später noch in Gestalttherapie vertieft: Hilft das einem Manager - und wenn, wie?

Santner: Die Psychologie in Graz ist extrem naturwissenschaftlich orientiert, viel Statistik, Umfrageforschung. Das kann man im Marketing gut brauchen. Und in einem Messtechnikunternehmen wie dem unseren hilft es zu wissen, was in einer Statistik der wahre Wert ist, was sind Fehlertoleranzen. Fehlerwert ist in der Messtechnik ein wesentlicher Punkt. Ich habe drei Semester Theologie studiert, dann aufgegeben, weil ich nicht Priester werden wollte. Dort hatte ich die interessanteste Vorlesung meines Lebens: Die Entwicklung einer exakten Naturwissenschaft am Beispiel der Chemie. Da habe ich enorm viel gelernt über Wissenschaftstheorie, wie man an Probleme herangeht. Ich glaube, alles was man im Leben lernt, hilft einem irgendwann.

STANDARD: Manager sein, heißt ja vor allem mit Menschen umgehen. Die Psychologie widmet sich ja wohl dem Menschen, seinem Sein, seinem Denken.

Santner: Die Psychologie hat den großen Traum, das Verhalten von Menschen vorhersagen zu können. Wir alle wissen, dass sie daran grandios scheitert. Gut kann sie im Rückblick erklären, warum etwas geschehen ist - das kann man dann aber auch nicht beweisen. Viele glauben als Psychologe könne man die Menschen durchschauen oder womöglich sogar manipulieren. Irrtum. Es geht vielmehr darum: Mag man die Menschen?

STANDARD: Mögen Sie die Menschen?

Santner: Ja, ich mag Menschen. Mag man Menschen, fühlt man Zuneigung zu ihnen. Hat man Zuneigung zu Menschen, dann hat man ein Interesse daran, Menschen zu verstehen. Nicht um sie manipulieren zu können. Man will wissen, wie der tickt, was der dazu meint. Das ist der viel wesentlichere Punkt.

STANDARD: Die Anton Paar GmbH gehört einer Stiftung. Zu ihrem Stiftungszweck gehört neben allgemeinen sozialen Aufgaben dezidiert Suchtbehandlung. Warum gerade dieser Zweck?

Santner: Als der Schwiegervater 2003 in Pension gegangen ist, haben wir uns entschlossen, unsere Anteile in eine gemeinnützige Stiftung einzubringen. Mein Schwiegervater hat eine große Leidenschaft gehabt, das war Forschung und Entwicklung. Ihm war wichtig, dass die Stiftung gemeinnützige Forschung und Entwicklung fördert. Meine Frau ist Lehrerin, ich bin Psychologe, und wir haben den Wunsch geäußert, einen eher sozialen Zweck mit hineinzunehmen. Wir sind dann auf das Thema Süchte gekommen. Das ist eines unserer großen Probleme. Das Leben in seiner Belastung, seinem Tempo führt dazu, dass Menschen einen Filter, eine Abmilderung, eine Stütze brauchen. Das ist sehr oft eine Sucht.

STANDARD: Zu Euro und EU haben Sie zuletzt in der „Kleinen" gesagt: Investitionen sind anzukurbeln, Ausgaben, denen kein zukunftsträchtiges Konzept zugrunde liegt, sind einzudämmen. Das gilt wohl auch für die Betriebswirtschaft?

Santner: Natürlich. Einer der großen Fehler ist, das nicht zu unterscheiden. Ausgabenseitiges Sparen - welche Ausgaben? Ich würde nie in Bildung, nie in Forschung und Entwicklung sparen. Das sind Investitionen in die Zukunft. Aber es gibt sinnlose Ausgaben. Goldene Wände in der Garage sind sinnlose Ausgaben.

STANDARD: Noch einmal Santner zitiert: Wirtschaftliches Grundverständnis ist, dass jede wirtschaftliche Einheit langfristig für sich profitabel sein muss. Das wird offenbar gerade bei der Styria Media Group schlagend. Siehe Presse und Wirtschaftsblatt, deren Verlage zusammengelegt werden. Siehe die Styria-Dienstleistungsfirma M4, deren Aufgaben offenbar ausgelagert werden sollen. Siehe die Frage Slowenien: Soll man an der Gratistageszeitung Zurnal24 festhalten? Kroatien läuft auch nicht leicht. Nach Ihrem genannten Grundverständnis klingt mir das nach vielen Baustellen in der Styria.

Santner: Diese Überlegung habe ich immer deutlich vertreten, das ist nicht neu. Die Unabhängigkeit der Medien ist ja nur möglich, wenn ich finanziell unabhängig bin. Ich weiß schon, dass die Medienlandschaft eine spezielle ist. Da wird es auch Medien geben, die demokratiepolitisch wichtig sind, aber nicht wirtschaftlich allein darstellbar. Aber im Großen und Ganzen muss ich natürlich als Verleger trachten, wirtschaftlich unabhängig zu sein. Bei der Styria muss man immer das rasante Wachstum in den letzten zehn, 15 Jahren im Auge behalten. Es ist strategisch sehr klug ein Portfolio zusammengekommen, das einen Charme hat. Man hat stärker auf das Wachstum und das Portfolio geschaut. Aber in diesen Wirtschaftszyklen kommt dann auch eine Zeit, wo man einen Schritt zurück machen, Luft holen, und fragen: Wie gesund ist alles, wie mache ich alles gesund? Wie unabhängig ist es. Im Styria-Konzern gibt es an die 100 Subunternehmen. Es ist klar eine Frage der Solidarität, der Gerechtigkeit und der Motivation der Mitarbeiter. Es demotiviert Mitarbeiter, am Tropf eines anderen zu hängen. Das Ziel ist: selbstständig lebensfähige Einheiten.

STANDARD: Bisher war die „Kleine Zeitung" der wirtschaftliche Muskel des Konzerns, der die Expansion im Wesentlichen finanziert hat. Kann sich das Ziel der nachhaltigen Profitabilität bei allen Konzerneinheiten ausgehen? Und ist das in allen Fällen sinnvoll? Nehmen wir Slowenien. Zurnal24 hat eine beeindruckende Marktposition, holt aber bisher nicht entsprechende Anteile aus dem Werbemarkt. Oder bei Presse/Wirtschaftsblatt - da geht es um publizistische Qualitäten, die schon jetzt mit sieben Ausgaben in der Woche oft nur mit hängender Zunge möglich scheint.

Santner: Man redet so leicht über Strategien. Slowenien steckt in einer kapitalen Wirtschaftskrise, nicht nur die Medien, die gesamte Wirtschaft. Natürlich muss ich in solchen Situation überlegen, ob meine Planung noch Sinn macht. Niemand hat 2007 gewusst, dass 2012 eine solche Krise da ist. Unser Ziel in Slowenien war eine dominante Position. Nicht weil wir gierig sind. Sondern weil es für die Wirtschaftlichkeit eine kritische Schwelle gibt. Nun muss man überlegen: Muss ich weiter ausbauen, weil ich die kritische Masse noch nicht erreicht habe? Tauche ich die Krise durch, fahre auf die lebenswichtigen Funktionen herunter, eine Art Winterschlaf, bis die Wirtschaft wieder da ist, aber ich halte mir die wichtigsten Journalisten und Player im Konzern?

STANDARD: Gerade in Slowenien gab es personell einiges Hin und Her.

Santner: Ja, natürlich.

STANDARD: Und Presse/Wirtschaftsblatt?

Santner: Da durchleben wir gerade eine sehr spannende Phase: Da gibt es hervorragende Ideen, was man dort gestalten kann. In der Öffentlichkeit wird verkürzt diskutiert: Bei der Styria kommen die Controller, werden die Sparpakete eingespeist, Qualität ist kein Thema mehr, Qualitätsjournalismus ist nicht mehr möglich. Das ist eine völlig verkürzte Darstellung. Qualität ist ein unabdingbares Muss in allem Tun. Entweder etwas hat Qualität oder eben nicht. Ein „bisschen Qualität" ist genauso unsinnig wie ein "bisschen schwanger sein".

STANDARD: Das klingt ja schön, aber auch Journalisten stoßen an physische Grenzen, wenn sie immer weniger werden und gleich viel oder mehr tun sollen. Mir scheint das Limit aufgrund des Spardrucks jedenfalls schon sehr nahe.

Santner: Darauf beziehen sich die Sparprogramme ja nicht. Da sagt ja keiner: Ab heute arbeitet jeder Journalist 28 Stunden pro Tag. Man muss die finanziellen Ausgaben ansehen. Wo muss man Geld in die Hand nehmen, damit wir stärker werden. Wo sind Ausgaben, die ich nicht brauche. Autos, Chauffeure, Events, sind die notwendig? In unserer Firma bauen wir die tollsten Messestände, die Leute sind begeistert. Aber am Schluss muss ich fragen: Wieviele Kontakte habe ich damit gehabt, was hat mich ein Kontakt gekostet, und wieviel Umsätze habe ich damit generiert? Diese Ausgabenseite muss man anschauen. Nicht weil der Santner notorischer Sparmeister ist, ich investiere hier Unmengen. Ich bin nur gegen sinnlose Ausgaben. Weil jede sinnlose Ausgabe meine Bewegungsfreiheit in der Weiterentwicklung beschränkt. Was ich an Geld sinnvoll im Unternehmen habe, kann ich investieren, um stärker zu werden.

STANDARD: Die Styria-Servicegesellschaft M4, zuständig etwa für die Anzeigenproduktion, soll nach STANDARD-Infos aufgelöst und ihre Aufgaben in die neuen deutschen Bundesländer verlegt werden - bei relativ geringem Sparpotenzial.

Santner: Dazu kann ich nichts sagen. Das müssen Sie die Vorstände fragen. Man sagt zwar, der Santner mischt sich operativ überall ein. Aber offensichtlich kenne ich mich nicht aus (lacht).

STANDARD: Womöglich gar zuwenig operativ?

Santner: Das ist nicht meine Aufgabe.

STANDARD: Als der langjährige Vorstandschef Horst Pirker die Styria 2010 im Dissens mit dem Aufsichtsrat verlassen hatte, sagten Sie, es gelte die Styria zu straffen und strategisch klarer auszurichten. Was ist die Strategie?

Santner: "Il Friuli" ist vielleicht ein gutes Beispiel: Die Styria hat 25 Prozent an dieser Wochenzeitung in Udine erworben. Da kann man sich schon fragen: Was ist die Strategie dahinter?

STANDARD: Mit einer Option auf mehr.

Santner: Selbst dann. Es gab einige Akquisitionen, bei denen man vielleicht den erworbenen Puzzlestein alleine darstellen kann. Aber es ist wichtig, auch das Gesamtbild anzuschauen.

STANDARD: Das war die Frage: Wie soll dieses Gesamtbild aussehen?

Santner: Viele Jahre wurde zurecht darüber gesprochen, dass die Printmedien auf ein Problem zulaufen. Man sieht das. Gleichzeitig diskutiert man Digitalstrategien - und wie ich digitale Medien monetarisieren kann. Mir steckt dahinter zuwenig Innovation. Es wird zuviel digital gemacht, ohne es als richtiges Geschäftsfeld zu verstehen.

STANDARD: Die Styria scheint mir verstärkt in Transaktionsgeschäfte, Onlinehandel im weitesten Sinne zu gehen, abseits des klassischen Mediengeschäfts im Web.

Santner: Wir müssen beides überlegen. Athesia-Chef Michael Ebner (der Südtiroler Verlag mit den „Dolomiten") hat mir etwas Interessantes erzählt: Sie investieren klar in Geschäftsfelder wie die Glasfaserverkabelung von Südtirol und nachhaltige Energiegewinnung aus Biogaskraftwerken. Das hat doch nichts mit Medien zu tun, hab ich gesagt. Und er: Irgendwo muss ich ja das Geld verdienen, damit ich Zeitungen machen kann. Das habe ich erfrischend und interessant gefunden. Transaktionsgesteuerte Portale werden wichtig sein, da kann man schon Geld verdienen. Aber es wird uns nicht von dem Problem befreien: Wie findet Zeitung und Zeitschrift in Zukunft statt. Ich bin ein Leser. Aber ich lese inzwischen in der Früh auf dem Tablet die Zeitung. Und das Papierabo habe ich aus Sympathie. Wir müssen lösen, wie unsere Zeitungen und Zeitschriften mit der digitalen Situation umgehen. Da ist mir zuwenig Innovation drin. Gerade ein Konzern wie unserer kann mit der Vielfalt an Angeboten Abokombinationen anbieten - die Innenpolitik der Presse, Sport der Kleinen, Wirtschaft aus dem Wirtschaftsblatt. Und unsere Communities bedienen - da gibt es Ideen, da müssen wir uns strategisch schärfen.

STANDARD: Noch ein Zitat: „Wir haben einen klaren Auftrag von unserem Eigentümer her." - Welchen denn? Der Stiftungszweck lautet Förderung katholischer Medienarbeit - aber ist das schon ein klarer Auftrag an einen Medienkonzern wie die Styria?

Santner: Nein. Das Unternehmen ist aus dem katholischen Medienverein hervorgegangen, der diesen Auftrag hat. Um alle Missverständnissen vorzubeugen: Katholisch heißt allumfassend. Heißt nicht Rom. Der Chefredakteur der Kleinen Zeitung und unser Finanzvorstand sind Evangelische. Das ist nicht das Thema bei uns. Wir sind keine Hardliner in irgendeine Richtung. Katholisch im Sinne eines humanistischen Weltbildes, einer demokratischen Entwicklung, einer toleranten Entwicklung. Das ist uns wesentlich.

STANDARD: Und die medialen Plattformen dieses Auftrags wirtschaftlich zu halten.

Santner: Man kann natürlich unser gesamtes Portfolio anschauen und sagen: Die einen oder anderen passen da nicht ganz so rein. Ich bin dafür, ganz nüchtern dranzugehen: Stimmt das überein? Da waren wir in der Vergangenheit vielleicht nicht konsequent genug.

STANDARD: Noch einmal zurück zur Wirtschaftlichkeit: Nach meiner Erinnerung gab es 2010, zum Abgang Horst Pirkers, eine gemeinsame Erklärung von Aufsichtsrat und Vorstand, dass 2010 das beste Jahr in der Geschichte wird mit 25 bis 30 Millionen Euro Ergebnis.

Santner: Nein. Nicht gemeinsam von Aufsichtsrat und Vorstand. Da täuscht sich Ihre Erinnerung. Ich würde das nie tun. Ich würde unter dem Jahr kein bestes Ergebnis für das Gesamtjahr ankündigen. Ich bin Marathonläufer. Da kann ich bei Kilometer 33 auf meiner Bestzeit sein und kann so furchtbar eingehen, dass ichs nicht einmal ins Ziel schaffe. Abgerechnet wird im Ziel. Vom Aufsichtsrat ist da sicher nie etwas gekommen. Natürlich gibt es Interessen, wenn der Vorstandschef geht, zu sagen: Das ist das beste Jahr in der Geschichte.

STANDARD: Ich habe Ergebniserwartungen von 25 bis 30 Millionen Euro in Erinnerung. In der Bilanz standen dann 6,38 Millionen.

Santner: In einer solchen konsolidierten Konzernbilanz stückeln Sie 100 Einzelbilanzen zusammen. Und wenn Sie die Aktivseite der Bilanz eines Medienunternehmens anschauen, sehen Sie, dass intangible Assets, Firmenwerte und Titelrechte einen wesentlichen Teil dort ausmachen. Man muss sich jedes Jahr anschauen, ob sie das auch wirklich wert sind.

STANDARD: Und mit einem Mal waren sie 2010 - mit dem Abgang Pirkers - ruckartig weniger wert?

Santner: Ein guter Unternehmer wird sich immer möglichst arm rechnen, nicht reich. Der wird nicht möglichst viel Gewinn ausweisen. Vorsichtig geschaut: Ist das wirklich soviel wert? Da gehe ich lieber ein bisschen runter. Wenn es dann besser ist, habe ich in Zukunft stille Reserven - aber nicht nach unten.

STANDARD: Aber in dem Jahr 2010 haben Sie es offenbar besonders ernst gemeint mit dem arm Rechnen.

Santner: Nicht mit dem arm Rechnen: kaufmännische Sorgfalt. Mich macht nichts nervöser als, wenn diese intangible Assets wachsen. Wer weiß, ob wir in drei Jahren für diese Zeitung oder Zeitschrift das Geld kriegen, das ich angegeben habe. Das ist der Hintergrund.

STANDARD: Ich höre von Nervosität, dass das Ergebnis der Styria heuer auf vielleicht nur drei Millionen, vielleicht nur Null, vielleicht sogar rote Zahlen im Gesamtkonzern hinauslaufen könnte.

Santner: Nein.

STANDARD: Rote Zahlen 2012 ausgeschlossen?

Santner: Ausgeschlossen... wir können wetten: Sie schließen es für den STANDARD aus, und ich für die Styria.

STANDARD: Ich bin in einer journalistischen Funktion beim STANDARD, Sie in einer wirtschaftlichen bei der Styria. Da sind schon eher Sie für die ökonomischen Prognosen zuständig als haftender Aufsichtsrat.

Santner: Ich bin Psychologe. Was ich über Wirtschaft gelernt habe, habe ich so gelernt.

STANDARD: Also: Sie sagen, rote Zahlen sind 2012 nicht zu erwarten ...

Santner: Nein.

STANDARD: .... und auch die nur drei Millionen nicht?

Santner: Nein.

STANDARD: Sie meinen, es läuft besser?

Santner: Schauen wir. Aber aus heutiger Sicht würde ich das sagen. Wir werden unser Bestes geben.

STANDARD: Also Tatarengerüchte?

Santner: Würde ich sagen. Sie werden vielleicht auch jemand finden, der sagen wird, die Styria wird heuer 100 Millionen Gewinn machen. Auch solche Leute wird's geben. Es sagt wenig über die Styria aus und mehr über die Leute, die das erzählen.

STANDARD: Trotzdem scheint es wirtschaftlich auch beim zentralen Muskel des Konzerns, der Kleinen Zeitung ernster zu werden: Man hört von Handshakes, Auslaufen von Verträgen mit Nachwuchskräften. Ein Alarmsignal für den Konzern?

Santner: Zwei Dinge: Wir haben außer der Kleinen Zeitung noch andere Unternehmen, die gut profitabel sind und positiv beitragen. Es lebt nicht der ganze Konzern von der Kleinen Zeitung. Aber sie ist unser wirtschaftliches Herzeigestück, das ist schon richtig. Man muss das über die ganze Branche sehen. Überall gehen die Anzeigenerlöse dramatisch zurück.

STANDARD: Der Zwang zum Sparen.

Santner: Schade, dass man erst in einer solchen Phase überlegt: Wie könnte ich effizienter werden? Viel intelligenter wäre, in einer Zeit, in der es mir blendend geht, zu schauen, wo man Speck angesetzt hat, wo man ineffizient ist, Doppelgleisigkeiten hat. Wie kann ich besser werden? Dieses japanische System, immer einen Schritt vorwärts, nie ruhig sein und sagen: Es geht uns super, wir lehnen uns alle zurück, es geht uns super. Das ist vielleicht der einzige Punkt, den wir uns vorwerfen müssen: Dass wir nicht viel, viel früher nachgeschaut haben, wo wir optimieren können. Die letzten zwei Jahre waren gute für uns. Wir waren finanziell noch nie in einer derart starken Position wie heute. Insofern passt es, darüber nachzudenken. Wir sind nicht so in der Krise, dass wir etwas machen müssen. Aber wir haben erkannt: Es ist jetzt die richtige Zeit, etwas zu tun, um Gestaltungsspielraum zu schaffen.

STANDARD: Wird es bei der Styria also größere Arrondierungen geben müssen? Wird sie sich von relevanten Unternehmensteilen trennen, bestimmte Tätigkeiten aufgeben?

Santner: Größere Arrondierungen sind nur in Krisenszenarien notwendig, wenn man über Jahre vergessen hat, seine Hausaufgaben zu machen.

STANDARD: Sie haben gerade angedeutet, dass die Hausaufgaben bei der Styria ein bisschen früher hätten einsetzen können.

Santner: Ich bin ein extrem ungeduldiger Mensch. Wenn mich Mitarbeiter fragen, wann etwas fertig sein soll, gibt es nur eine Antwort: gestern. Ich bin immer der Meinung, man hätte es besser machen können, auch was ich tue. Natürlich wäre es einfacher gewesen, ein bisschen früher anzufangen, weil man die Entwicklung schon gesehen hat. Seit 2007, seit ich dabei bin, höre ich, dass die größte Krise auf die Zeitungen zukommt. Wenn das so ist, muss ich die Ärmel aufkrempeln und am nächsten Tag damit beginnen. Ich bin der Meinung, man sollte die Weiterentwicklung in kontinuierlichen kleinen Schritten machen. Nie in großen, dramatischen Big Bangs. Da hat man nicht mehr das Heft in der Hand, steht mit dem Rücken zur Wand und muss etwas Dramatisches machen.

STANDARD: Sie haben zu Beginn unseres Gesprächs im Zusammenhang mit Politik, Inseratenaffäre, Kanzler vom Anstand gesprochen. Im Vorstand der Katholischen Medien Verein Privatstiftung, der die Styria gehört, sitzt mit Ihnen Georg Doppelhofer. Im Aufsichtsrat der Styria sitzt mit Ihnen Othmar Ederer, Generaldirektor der Grazer Wechselseitigen (Grawe). Beide Herren spielen eine Rolle bei Hypo-Skandalen. Gilt für diese Kollegen ein anderes Anstandsmodell? Welches Bild ergibt das für das Medienunternehmen Styria?

Santner: Othmar Ederer sitzt auch bei mir in der Anton Paar GmbH im Aufsichtsrat.

STANDARD: Das heißt, Sie sagen dazu besser nichts?

Santner: Ich kann alles sagen. Othmar Ederer ist ein guter Freund. Für den lege ich meine Hand ins Feuer. Beim Hypo-Alpe-Adria-Skandal sollte man unterscheiden zwischen denen, die etwas getan haben, was nicht okay ist. Und denen, die zur gleichen Zeit in der Nähe waren und eigentlich einen ordentlichen Schaden erlitten und aber auch selbst bezahlt haben.

STANDARD: Die vielleicht auch etwas unternehmen hätten können?

Santner: Othmar Ederer hat sich nichts, absolut nichts zuschulden kommen lassen. Nun kann man einwenden: Aber er war doch dort in Funktion. Ich bin mittlerweile auch in einigen Funktionen. Man muss ganz nüchtern festhalten: Wenn mich jemand betrügen will oder über etwas nicht informieren will, bin ich chancenlos. Wenn der ein fingiertes Leasinggeschäft in Kroatien macht: Wie soll ich als Aufsichtsrat herausfinden können, dass das fingiert ist? Ich möchte wissen, wie er das gesehen haben soll. Ich kenne keinen gewissenhafteren Aufsichtsrat als ihn. Niemand kommt so gut vorbereitet wie er. Selbst ihm war es nicht möglich, gewisse Dinge zu erkennen, die da passiert sind. In verantwortlicher Position habe ich nur eine Chance: Ich muss mich auf meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verlassen. Ich kann nicht jedes Schriftstück so genau prüfen und lesen. Journalisten haben manchmal ein schlechtes Gedächtnis. Erinnern Sie sich: Jörg Haider hat noch gespottet, wie billig die Grawe verkauft hat. Also hat die Grawe vorher verkauft und zu Konditionen, die deutlich schlechter waren. Wenn Ederer in diese Deals involviert war - warum hätte er dann vorher verkaufen sollen?

STANDARD: Stichwort verlassen können: Sind Sie mit dem aktuellen Styria-Vorstand zufrieden?

Santner: Ja, ja, sicher.

STANDARD: Sitzungen des Styria-Aufsichtsrats mit den Vorständen scheinen aber an Belastungsgrenzen und darüber hinaus zu gehen. Dieser Aufsichtsrat scheint doch einen recht forschen Umgang zu pflegen.

Santner: Überhaupt nicht. Ich habe den Vergleich, sitze in verschiedenen Aufsichtsräten und Gremien. Das ist ein sehr kollegiales Organ, das in großer Wertschätzung miteinander arbeitet. Wir haben bestes Einvernehmen, auch mit Betriebsräten, mit denen wir letztens sogar gemeinsam gestimmt haben. (fid, DER STANDARD, 21.9.2012)