, Christian Havranek

Was Führungskräfte können müssen

Wie kann das Wissen der Babyboomer transferiert werden? Wie können Generationen voneinander und miteinander profitieren? Es geht um Vielfalt

Hinter vielen Altersstrukturbildern steht eine zentrale Frage: Wie gelingt es in den nächsten Jahren, oft jahrzehntelange Erfahrung, Beziehungskapital und Organisationswissen an die nächste Generation zu übergeben?

foto: istock

Deloitte durfte im Rahmen eines Beratungsprogramms des Arbeitsmarktservice Österreich für die österreichische Wirtschaft hunderte Belegschaftsstrukturanalysen für Betriebe unterschiedlichster Größe und Branchen durchführen. Unter einer Belegschaftsstrukturanalyse versteht man die professionelle grafische Aufbereitung von faktenbasierten Demografiedaten wie Altersstruktur der Belegschaft, Verweildauer in der jeweiligen Funktion, Männer-Frauen-Verteilung nach Qualifikation, der Fluktuationsanalyse und der Berechnung von Szenarien zu Pensionierungswellen in den kommenden fünf bis zehn Jahren.

Generationenwechsel

Der Befund der Analyse ist auf zweierlei Art beeindruckend: Ein Großteil der Belegschaftsstrukturen in Österreich wird sich aufgrund der zahlenmäßigen Dominanz der Babyboomer-Generation in den nächsten zehn Jahren grundlegend verändern. Die heutige junge Arbeitsgeneration wird zur Mehrheit werden, verbunden mit all den unterschiedlichen Erwartungen an Work-Life-Balance und maßgeschneiderte Karrieren sowie den besser entwickelten technologischen Kompetenzen. Zweiter, wenig spektakulärer, aber immer wieder beeindruckender Effekt: Die professionelle grafische Aufbereitung der Datenlage schafft ein Problembewusstsein, das in den meisten Köpfen der handelnden Führungskräfte so nicht vorhanden ist. Es sind oft dramatische subjektive Fehleinschätzungen der Wirklichkeit, die durch eine faktenbasierte Aufbereitung ins rechte Licht gerückt werden können.

Hinter vielen Altersstrukturbildern steht eine zentrale Frage: Wie gelingt es in den nächsten Jahren, oft jahrzehntelange Erfahrung, Beziehungskapital und Organisationswissen an die nächste Generation zu übergeben?

Heterogene Bedürfnisse

Die Lösung liegt in professioneller und umsichtiger Führungsarbeit, durch welche dieser große Prozess der Wissenstransformation begleitet wird. Es gibt drei zentrale Diversity-Elemente, die Führungskräfte schlicht und einfach "können" müssen.

Dazu zählt die Kompetenz für Generationenmanagement und bewusstes Einsetzen von Altersunterschieden: Ältere haben Erfahrung, Jüngere moderne Lernkompetenzen. Selbst in kleineren Betrieben zeigt sich, dass dies für die Frage, wie Lernen geschieht und welche Pädagogik angewandt wird, von hoher Bedeutung ist. Lehrlinge finden einen traditionellen Lehrbetrieb langweilig und viele dabei erlernte Kompetenzen für ihren tatsächlichen Arbeitsalltag völlig veraltet und unpassend. Viel lieber würden sie aktuelle Problemsituationen beim Kunden mit dem Video aufnehmen, dieses ihrem Meister schicken und sich beispielsweise via Skype mit ihm live beraten. Mit etwas Aufbereitungs- und Überzeugungsarbeit finden die älteren Meister das gar nicht so uninteressant, ihnen mangelt es aber noch an technologischer Kompetenz im Umgang mit den modernen Medien sowie Mobile Devices als Arbeitsbehelf. Außerdem lernen Ältere anders als Jüngere. Ein generationenübergreifendes Mentoring kann hier Abhilfe schaffen. Wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft und die Bedürfnisse, Talente bzw. Stärken der unterschiedlichen Generationen versteht, gibt es Lösungen. Doch das geschieht eben nicht von selbst.

Eindeutige Belege

Wenn es in Fach- und Führungspositionen so gut wie ausschließlich Männer gibt, kann das zu einem volkswirtschaftlichen, aber vor allem wohl auch zu einem unternehmerischen Defizit werden. Es stellt sich die Frage, ob nicht eine patriarchalische und damit zumeist hierarchische Struktur manchmal zu einem existenziellen Risiko werden kann. Ein gutes Beispiel dafür ist die deutsche Automobilbranche. Forschungen belegen es eindeutig: Nur gemischtgeschlechtliche Führungs- und Expertenteams erbringen tatsächliche Höchstleistungen und sorgen für ein Klima, das von Toleranz, Leistungsfreude, Aufgaben- und Sozialorientierung geprägt ist.

Nicht zuletzt braucht es eine wesentlich größere Sensibilität für kulturelle Unterschiede wie Herkunft, Sprache, Ausbildung und technische Expertise sowie für unterschiedliche Bedürfnisse der jeweiligen Lebensphase.

Regelbewahrer sterben nicht aus

Führungskräfte müssen diese Diversitätselemente als jederzeit abrufbares Regelwerk im Kopf haben und in praktisches Managementhandeln übersetzen. Das ist Notwendigkeit und Anforderung zugleich – bei der Besetzung von Task-Forces und Führungsfunktionen genauso wie bei der Formierung von Managementteams. Es braucht ein Portfolio an Talenten, aber auch ein Portfolio an Unterschieden, damit innerhalb eines Unternehmens heute so vielfältig gearbeitet werden kann, wie es die Diversität von Kunden in einer global vernetzten Welt auch zunehmend verlangt. Für eine exportorientierte Volkswirtschaft wie Österreich wird das überlebensnotwendig werden.

Nicht jeder muss Pionier sein. Es braucht auch Integratoren und Beweger genauso wie Regelbewahrer. Dass nur diverse, mit unterschiedlichen Managementkompetenzen ausgestattete Teams einander ergänzen, ist noch in zu wenigen Unternehmen angekommen. Mehr Diversität schafft nicht nur ein besseres und erfolgreicheres Zusammenarbeiten, sondern trägt auch zu einer vielfältigeren Welt bei. (20.7.2017)

Zur Person:

Christian Havranek ist Partner bei Deloitte Österreich.

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