STANDARD: Was macht ein Unternehmen innovativ?

Carlson: Manche sagen, man müsse schnell scheitern, um bei Innovationen erfolgreich zu sein. Das ist eine schreckliche Idee! Es geht darum, schnell zu lernen. Ich vergleiche den Innovationsprozess gern mit dem Klavierspielen: Es hilft nicht, wenn dir jemand ein Übungsbuch zeigt, du musst üben und üben, um gut darin zu werden. Niemand wacht eines Morgens als weltgrößter Erfinder auf. Dazu gehört auch, Fehler zu machen oder sogar zu scheitern.

STANDARD: Wie soll diese Struktur in einem Unternehmen konkret aussehen?

Carlson: Bei unseren Beratungen geben wir Mitarbeitern einer Firma fünf Minuten Zeit, ihre Ideen zu präsentieren. Sie stehen auf und bekommen Feedback und Kritik von ihren Kollegen. Ein zentrales Konzept für die Präsentation ist die Wertvorstellung, bei der es um vier wichtige Fragen geht: Welchen Bedarf gibt es bei den Kunden? Wie kann ich diesen Bedarf ansprechen? Welche Vorteile bringt die Innovation für die Gesellschaft? Welche Auswirkungen hat sie auf die Konkurrenz? Jede der vier Fragen sollte beantwortet werden. Nimmt man eine weg, kann die Innovation nicht umgesetzt werden.

STANDARD: Aber wie lässt sich der Wert dieser "Wertvorstellung" überhaupt definieren?

Carlson: Eine einfache Definition von Wert ist, dass der Nutzen über den Kosten steht. Nutzen ist das, was die Leute wollen. Nehmen wir das iPhone als Beispiel: Du bekommst damit einen angenehmen Zugang zu Applikationen und vielen Funktionen – das ist der Nutzen. Die Kosten sind nicht nur der Preis des Produkts, sondern auch die Zeit, die du brauchst, um die neuen Funktionen zu lernen.

STANDARD: Woher weiß man, was die Kunden wollen?

Carlson: Eine Möglichkeit ist es, sie direkt zu fragen. Schwierig wird es, wenn es Kunden selbst nicht genau wissen. Vor dem ersten iPhone wussten viele nicht, was ein Smartphone ist. Jetzt sehen es viele als Selbstverständlichkeit. Oft läuft es darauf hinaus, Dinge zuerst auszuprobieren und sie danach den Leuten zu zeigen.

STANDARD: Läuft man damit nicht Gefahr, Kunden nur hinterherzulaufen?

Carlson: Vor allem große und etablierte Unternehmen konzentrieren sich in der Tat sehr stark auf die bestehenden Märkte. Sie haben eine bekannte Marke, mehr Ressourcen und erschweren es neuen Unternehmen, in den Markt einzusteigen. Sie wollen diesen Markt um jeden Preis für ihre Produkte schützen und versuchen, Störungen zu vermeiden. Das kann wie bei Nokia vor zehn Jahren dazu führen, dass neue Entwicklungen verschlafen werden.

STANDARD: Was können junge Unternehmer dagegen tun?

Carlson: Start-ups haben einen großen Vorteil dahingehend, dass sie sich darauf fokussieren, welche Innovationen das Potenzial haben, den Markt neu zu definieren. Uber ist dafür ein gutes Beispiel, weil es die Taxiindustrie in der Art und Weise, wie wir sie heute kennen, vernichtet. Die Unternehmen, denen es gelingt, diese sogenannten spaltenden Technologien einzuführen, können damit Multimilliarden-Dollar-Konzerne erzeugen.

STANDARD: Trotzdem scheint es, als verschwinden Unternehmen heute genauso schnell wieder von der Bildfläche, wie sie aufgetaucht sind. Was hat sich verändert?

Carlson: Die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses hat sich in den letzten zwanzig Jahren erhöht, zudem ist die Konkurrenz härter geworden. Heute verdoppeln digitale Technologien alle drei bis vier Jahre ihre Leistung mit denselben Kosten. Das bedeutet, dass nur jene überleben werden, die sich noch schneller anpassen können.

STANDARD: Sie haben selbst im Silicon Valley gearbeitet. Worin liegt der Unterschied zu Europa?

Carlson: Das Entscheidende am Silicon Valley ist der hohe Informationsfluss: Bei jedem Restaurantbesuch ist die Chance hoch, eine Diskussion über eine neue Idee oder ein neues Produkt zu beginnen. Es geht immer darum, kleine Stücke an Informationen zu sammeln und wieder neu zusammenzusetzen, um dann zu sagen: Hey, ich kann damit das Problem lösen.

STANDARD: Welche Rolle kommt der Regierung zu?

Carlson: Regierungen sollten die Gründung von Unternehmen erleichtern, Regelungen und Steuern für sie verringern. Junge Unternehmen sind wie kleine Pflänzchen: Wenn du draufsteigst, zerdrückst du sie.

STANDARD: Könnte man nicht auch sagen, dass die erfolgreichen Unternehmen einfach mehr Glück hatten als ihre Konkurrenten?

Carlson: Ich habe bei meinen bisherigen Erfindungen nie an Glück gedacht. Du hast Glück, wenn du genug Dinge ausprobiert hast, um diesem Glück eine Chance zu geben. Ich glaube, wir haben Glück in der heutigen Zeit zu leben, denn es war noch nie einfacher, ein Erfinder zu sein.

(Jakob Pallinger, 3.1.2018)