Die Zeiten sind turbulent: Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung verändern ganze Branchen radikal, Budgets werden gekürzt, gleichzeitig sind Unternehmen unter Druck, noch mehr zu leisten.
Jeder, der in solch unsicheren Zeiten ein guter Chef sein will, müsse ganz zu Beginn einmal sich selbst widmen, sagt Ben Bryant, Professor an der IMD Business School in Lausanne. "Ohne das wird es keinem Chef möglich sein, zu verstehen, was eigentlich mit ihm selbst und rund um ihn herum passiert", so seine These.
Prozesse im Gehirn
Teil des In-sich-Gehens müsse eine Reise in die Vergangenheit sein. "Man muss zurückverfolgen, wie man zu dem wurde, was man ist, und warum man tut, was man tut." Leicht sei das keineswegs. "Und es kann vor allem in Business-Settings ganz schön ungemütlich sein." Aber nur so könne es gelingen, mit der immer höher werdenden Komplexität umzugehen.
Zu oft würden wir im Alltag simplifizieren "und das Gehirn auf Autopilot" stellen, um mit einem Zuviel an Information klarzukommen. Für Bryant der falsche Weg. Sein Rezept ist das Im-Moment-Sein – eine Achtsamkeit, die er aber nicht als eine Entspannungsmethode verstanden wissen will: "Zu meditieren kann helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, keine Frage. Wesentlich wirksamer ist Achtsamkeit jedoch als psychologische Methode der Informationsverarbeitung."
Erster Schritt: Zu lernen, Prozesse im Gehirn richtig zu deuten. "Wieso wir zum Beispiel auf Überraschungen perplex reagieren". Das würde helfen, in der Situation über den spontanen Gefühlen zu stehen. "Oft machen sie uns nämlich handlungsunfähig." Und warum? "Weil wir von ihnen überfordert sind."
Mit sich selbst, mit anderen
Gerade in Führungsjobs würden Menschen häufig in solche stark emotionalen Situationen kommen – "Manager müssen mit Enttäuschung umgehen, mit Betrug, mit Verwirrung und Ablehnung. Das ist quasi ihr täglich Brot."
Jede dieser Erfahrungen würde ihr Gehirn unter Stress setzen. "Worauf Achtsamkeit abzielt, ist, mit diesem Stress umzugehen, runterzukommen. Jene Dinge gedanklich vorzureihen, die gerade wichtig sind."
Normalerweise würde unser Gehirn die Entscheidung über die Bedeutung einer Information für uns treffen, um uns zu schützen. Das habe allerdings die negative Konsequenz, dass man zu lange über Dinge nachdenke, die in der konkreten Situation nur von geringer Bedeutung sind. "Zum Beispiel einen Streit mit der Lieblingskollegin."
Achtsamkeit als Schlüsselkompetenz
Aber nicht nur zur eigenen Stressbewältigung, auch im Umgang mit Mitarbeitern sei die Konzentration auf den Moment ein wichtiger Skill: Sie helfe, nicht aus einem spontanen Gefühl heraus zu reagieren. "Führung ist keine Formel, der man einfach folgen kann, und dann geht alles gut. Auch hier geht es sehr stark um das Hier und Jetzt."
Für Brayant ist Achtsamkeit daher eine der Schlüsselkompetenzen für künftige Führungskräfte. "Momentan wird noch zu stark davon ausgegangen, dass Lernen so funktioniert: Man geht zur Vorlesung, man liest ein Buch, man legt eine Prüfung ab. Man lernt das, was man im späteren Berufsleben möglicherweise brauchen wird." Das sei ein sehr bewusster Prozess, sagt Bryant. Ein sehr reflektierter. "Was einem aber nicht beigebracht wird, ist, mit den Gefühlen und Gedanken umzugehen. Das würde sich aber lohnen, denn sie treiben einen um." Sei man sich dieser Gefühle und Gedanken bewusst, sei das ein "sehr mächtiger Skill", sagt Bryant.
"Führungskräfte erkennen selbst, ob sie gelangweilt, müde oder voller Energie sind. Und sie merken, wenn sie sich bedroht fühlen, aggressiv, in Konkurrenz stehen oder andere schützen."
Nicht werten – öfter sprechen
Und wie kann diese angeblich so wichtige Fähigkeit erlernt werden? "Der erste Schritt ist, sich von der Außenwelt abzuschotten und mit seinem Inneren zu beschäftigen."
Führungskräfte, die darauf setzen würden, seien eher fähig zu erkennen, dass sie in gewohnten Routinen feststecken. "Sie entscheiden sich aktiv für etwas, anstatt einfach nur einer Gewohnheit oder einem Gefühl zu folgen."
Achtsamkeit bedeute schließlich auch, nicht sofort zu werten. "Etwas, das zunächst sehr schwer für Menschen ist."
In einem Business-Kontext bedeute das den Versuch, einen möglichst unbefangenen Blick einzunehmen, konkret: "Nicht auf gleich offensichtliche Signale zu achten. In einem Meeting beispielsweise auf die Körpersprache des Geschäftspartners. Oder darauf, welche Wortwahl er benutzt."
Routinen blockieren
Wichtig sei auch, sich von Routinen, von Gewohnheiten zu verabschieden, sagt Bryant. Sie würden Innovationen verhindern. Auch von Gedanken wie: Was hätte sein können? oder: Was sollte sein? gelte es, sich zu verabschieden. "Sie blockieren. Was wir brauchen, ist Wandel."
Der letzte Schritt hin zu einer achtsameren Führung, zu einem achtsameren Miteinander sei es, Gespräche zu führen. Darin sollten sich Kollegen darüber verständigen, was sie jeweils für wichtig erachten. "Diese soziale Dimension zu entern ist natürlich eine Herausforderung, weil wir es natürlich nicht gewohnt sind, solche Metakommunikationen zu führen", sagt Bryant. "Aber Betrug, Eifersucht und Konkurrenz zu thematisieren – und anderen zu sagen, wie sie uns fühlen lassen, schafft klare Verhältnisse." (Lisa Breit, 07.11.2015)
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